O Coach de um Trilhão de Dólares

O livro conta a história de Bill Campbell, um homem que passou boa parte da vida longe dos holofotes e, mesmo assim, influenciou algumas das maiores empresas de tecnologia do mundo. Ele começou como jogador e depois treinador de futebol americano na Universidade Columbia, e só mais tarde migrou para o mundo dos negócios.

Na carreira empresarial, passou por cargos executivos em companhias como Apple, Claris e Intuit e atuou em conselho de administração de companhias importantes. Mas sua fama veio de outro papel: o de conselheiro pessoal de fundadores e executivos, entre eles nomes como Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt.

O título remete ao valor somado das empresas cujos líderes ele ajudou. A conta é simbólica, mas passa a ideia: um treinador sem cargo formal pode multiplicar o resultado de muita gente. Os autores, que trabalharam com ele no Google, escrevem como amigos e admiradores.

A ideia mais citada do livro é que ocupar um cargo no alto da hierarquia não faz de ninguém um líder. A liderança vem da confiança e do respeito das pessoas, que decidem seguir quem as ajuda a crescer. Bill dizia, de várias formas, que o papel do líder é servir ao time.

Na prática, isso muda o foco do dia a dia. O gerente tradicional pergunta o que sua equipe pode fazer por ele. O líder descrito no livro pergunta o que pode fazer para que cada integrante seja bem-sucedido, tirando obstáculos, abrindo portas e dando reconhecimento.

Pense num supervisor de loja que chega mais cedo para ajudar a organizar a vitrine ao lado dos vendedores. Ele não perde autoridade com isso. Passa a ganhar respeito, e a equipe percebe que suas decisões buscam o bem do grupo.

Uma obsessão de Bill era a coesão do time. Em suas conversas com executivos, ele insistia que as melhores decisões são tomadas por grupos que confiam uns nos outros, e que um líder deve dedicar tempo a construir esse ambiente, mesmo quando as demandas urgentes pedem outra coisa.

O livro mostra que ele cobrava das lideranças que olhassem para o conjunto, e não apenas para a própria área. Quando duas diretorias brigavam por recursos, ele lembrava que ambas serviam à mesma empresa e que o sucesso de uma dependia do outro.

Essa visão se opõe à competição interna que domina muitas organizações. Em uma pequena empresa familiar, por exemplo, irmãos que dividem a gestão costumam ter conflitos de vaidade, e a lembrança de que o negócio vem primeiro funciona como bússola.