Os Primeiros 90 dias

Imagine que você acabou de ser promovido a gerente de uma loja, supervisor de uma linha de produção ou coordenador de uma equipe de atendimento. Na primeira semana, todo mundo olha para você. As pessoas formam uma opinião rápida, e essa opinião tende a durar. É sobre esse momento delicado que Michael Watkins escreve, e a tese dele é direta: os primeiros meses numa função nova pesam muito no que vem depois.

O livro trata a transição como um período de risco e de oportunidade ao mesmo tempo. Quem acerta o começo ganha crédito, margem de manobra e tempo. Quem erra precisa gastar meses desfazendo a primeira impressão. Por isso o autor propõe um método para atravessar essa fase com cabeça fria, em vez de contar com sorte ou talento.

A primeira estratégia parece óbvia e quase ninguém faz: aceitar que o cargo mudou e que o comportamento também precisa mudar. Watkins chama de promover a si mesmo. Quem foi o melhor vendedor e virou gerente de vendas costuma continuar vendendo, em vez de coordenar. Quem era o técnico mais rápido da equipe insiste em fazer tudo sozinho.

O livro pede uma ruptura mental com a função anterior. Isso inclui largar tarefas que já não são suas, aprender a delegar e aceitar que o valor agora vem de fazer outros render. É um luto pequeno por aquilo em que você era excelente, e pode doer, mas segurar o passado custa caro. O primeiro passo da transição é decidir, de verdade, quem você precisa ser agora.

A segunda estratégia é aprender depressa. Watkins insiste que o novo líder deve montar um plano de aprendizado, em vez de sair mudando tudo. As perguntas são do tipo: como a empresa ganha dinheiro, quem decide de verdade, quais clientes importam, onde estão os problemas que ninguém comenta.

O autor sugere conversar com muita gente, incluindo quem está na ponta e conhece a rotina melhor do que a diretoria. Perguntar o que funciona, o que atrapalha e o que mudaria se fosse a pessoa dá uma radiografia rica. Também é preciso aprender a cultura, aquele conjunto de hábitos não escritos que explica por que certas ideias passam e outras morrem na reunião. Chegar com a resposta pronta é um dos erros mais frequentes.

Uma boa prática é anotar, por escrito, o que você aprendeu a cada semana e o que ainda não entende. Isso mostra onde estão as lacunas e evita que a primeira impressão vire certeza. Um professor que assume a coordenação de uma escola, por exemplo, ganha muito ao passar uma semana só ouvindo funcionários, pais e alunos antes de propor qualquer mudança.