Como as Gigantes Caem

Toda empresa que você admira hoje, do banco onde você tem conta até a rede de lanchonete que virou point do bairro, um dia foi pequena e podia ter sumido do mapa sem deixar rastro. O oposto também é verdade: empresas que pareciam eternas, líderes de mercado havia décadas, contratando aos milhares, viraram nota de rodapé em menos de dez anos. Jim Collins, o mesmo autor que passou anos estudando empresas boas que viraram excelentes, resolveu virar a pergunta ao contrário: por que gigantes, algumas delas estudadas nos próprios livros anteriores dele, entraram em parafuso e afundaram.

A resposta que ele encontrou não é sobre má sorte, concorrência desleal ou crise externa isolada. É sobre uma sequência interna, quase sempre silenciosa, que começa muito antes de o problema aparecer no balanço. Quando o dinheiro finalmente falta, a empresa já está doente por dentro há anos.

Collins e a equipe dele vasculharam décadas de histórico financeiro e de imprensa de empresas que um dia foram referência e depois quebraram, foram vendidas a preço de banana ou minguaram até virar irrelevantes. Pra cada uma delas, procuraram uma concorrente parecida, do mesmo setor e do mesmo tamanho, que passou pela mesma tempestade sem cair. A pergunta não era só o que a empresa que caiu fez de errado, mas o que a que sobreviveu fez de diferente no mesmo período difícil.

Desse comparativo nasceu um padrão que se repete com uma regularidade incômoda: queda de gigante quase nunca é um evento único, tipo um golpe de sorte ruim. É uma sequência de cinco estágios da queda, e o pior de todos é que os primeiros três acontecem enquanto a empresa ainda parece, de fora, absolutamente vitoriosa.

O primeiro estágio não tem cara de problema, tem cara de vitória. A empresa cresce, vira referência, ganha prêmio, sai na capa de revista de negócios. Só que, em algum ponto, o time para de perguntar por que está dando certo e começa a assumir que dar certo é um direito adquirido, quase uma característica da empresa, e não o resultado de decisões específicas tomadas num contexto específico.

É aí que a arrogância entra pela porta dos fundos. Reunião que antes discutia risco vira reunião de comemoração. Crítica interna que antes era bem-vinda passa a soar como falta de fé no time. O dono ou o executivo principal começa a achar que o sucesso é mérito pessoal dele, não da combinação de produto certo, momento certo e time certo, e esse é o primeiro sinal, quase invisível, de que o relógio da queda começou a correr.