Estratégia boa, estratégia ruim

Hoje todo mundo tem estratégia. A empresa tem, o time de vendas tem, o candidato a vereador tem, o influenciador diz que tem a dele. O problema, segundo Richard Rumelt, é que a palavra virou enfeite: serve para dar ar de seriedade a qualquer lista de desejos, e quase ninguém para para perguntar se aquilo é mesmo uma estratégia.

Em Estratégia Boa, Estratégia Ruim, o autor propõe duas tarefas. A primeira é aprender a reconhecer a estratégia ruim, que é muito mais comum do que se imagina. A segunda é entender o que faz uma estratégia boa, que é rara justamente porque exige escolha, e escolher incomoda.

A tese é que estratégia não é ambição, nem slogan, nem planilha de metas. É a resposta a um problema difícil: um plano coerente para superar um obstáculo importante. Sem obstáculo claro, não há o que resolver, e sem resolução não há estratégia.

Pense numa campanha de fim de ano em que o presidente anuncia o ano da excelência e distribui cartazes pelos corredores. Três meses depois, ninguém lembra o que mudou. O cartaz era a estratégia, e isso diz tudo.

O primeiro sintoma que o autor descreve é o que se pode chamar de enchimento de linguiça. São textos cheios de palavras grandes, abstratas e bonitas, que parecem profundas e dizem pouco. Missão, visão, excelência, sinergia, protagonismo, transformação. O jargão cria a impressão de que há pensamento onde só existe vocabulário.

Imagine uma rede de lojas que anuncia como estratégia a frase de ser referência em soluções inovadoras com foco no cliente. Pergunte: que problema isso resolve? O que a empresa vai fazer diferente na segunda-feira? Se a resposta não aparecer, estamos diante de decoração.

Rumelt sugere um teste simples. Se um texto estratégico poderia ser copiado por qualquer concorrente sem trocar uma linha, ele não escolhe nada. E quem não escolhe nada, na prática, escolhe seguir no piloto automático.

O segundo sintoma é não olhar de frente para o problema. Muitas organizações escrevem planos sem dizer o que está difícil. Falam de crescer, de ganhar mercado, de ser a melhor, mas não explicam por que ainda não são. Sem esse diagnóstico, qualquer ação parece razoável e nenhuma parece necessária.

É como o dono de uma oficina que vê o faturamento cair e decide fazer mais divulgação, sem investigar se o problema é preço, atendimento, prazo ou um concorrente novo na esquina. Gastar com propaganda sem entender o que afasta o cliente é tratar sintoma, e não causa.

O autor nota que evitar o desafio é confortável, porque dizer o que é difícil implica admitir fracassos e atrapalhar o clima. Mas é justamente aí que a estratégia começa: ela só existe onde alguém teve coragem de dizer qual é o problema.