Equipe de Equipes: Novas Regras de Engajamento para um Mundo Complexo

Entre 2003 e 2008, Stanley McChrystal comandou a força-tarefa americana de operações especiais que caçava a Al-Qaeda no Iraque. Sua tropa tinha o melhor treinamento, a melhor tecnologia e mais recurso do que quase qualquer exército da história. Do outro lado havia uma rede de militantes com pouco dinheiro e sem hierarquia visível, sem general nenhum no comando.

Mesmo assim, por um bom tempo, essa rede conseguia se mover e reagir mais rápido do que a máquina de guerra treinada exatamente para vencer esse tipo de inimigo. A explicação que McChrystal chegou não foi falta de recurso: foi o formato da própria organização, pensada para ser eficiente, não para se adaptar rápido.

O livro nasce dessa virada: em vez de copiar a estrutura do inimigo, a saída foi pegar o que faz uma equipe pequena funcionar bem, confiança e decisão rápida no nível de quem vê o problema, e encaixar isso numa organização de milhares de pessoas. Daí o título, uma equipe de equipes.

O livro separa dois tipos de problema que costumamos tratar como se fossem iguais. Um problema complicado tem muitas peças, mas elas se comportam de jeito previsível, como um motor de avião: uma vez entendida cada peça, dá para prever o resultado. Um sistema complexo é diferente, as peças mudam de comportamento dependendo do que as outras fazem, e o resultado não dá para prever só olhando cada parte separada.

Trânsito de cidade grande, clima e mercado financeiro são complexos, cheios de interdependência, assim como uma guerra contra um inimigo descentralizado. A ferramenta certa para um problema complicado, planejamento detalhado e processo padronizado, piora um problema complexo, porque cria ilusão de controle onde não existe controle possível.

A maioria das empresas ainda é organizada para lidar com o mundo complicado, cadeia de comando clara, processo definido. Funciona enquanto o ambiente é estável. Quando ele vira complexo, concorrente novo, tecnologia nova, cliente que muda toda semana, a mesma estrutura que garantia eficiência vira peso morto.

Para explicar de onde vem esse jeito de organizar exército e empresa, o livro volta a Frederick Taylor e ao início do século vinte, quando a linha de montagem trocou o artesão que fazia o produto inteiro por um trabalhador que repetia um movimento pequeno, padronizado e cronometrado. Esse modelo de eficiência ficou conhecido como taylorismo, e a produtividade da indústria disparou tanto que virou referência para quase toda organização grande depois disso.

O problema é que esse desenho parte de uma aposta: o mundo lá fora é estável o bastante para valer a pena planejar tudo com antecedência e repetir o plano sem parar para reconsiderar. Funciona bem numa fábrica com demanda previsível, funciona mal quando o cenário muda de figura toda semana.

McChrystal não descarta eficiência como valor, só argumenta que eficiência e adaptabilidade puxam a organização em direções diferentes, e que boa parte das empresas ainda está otimizada para a primeira quando o mundo já cobra a segunda.