Tribal Leadership

Toda empresa acima de um certo tamanho se divide sozinha em grupos menores, de cerca de vinte a cento e cinquenta pessoas, que se conhecem pelo nome, pela história e pelos apelidos internos. Os autores chamam isso de tribo, e ela existe quer o organograma reconheça, quer não.

O limite de cento e cinquenta vem de um teto natural: acima disso, ninguém consegue manter de cabeça o histórico de relação com todo mundo. Por isso uma empresa com cinco mil funcionários não tem uma cultura só, tem dezenas de tribos, cada uma no seu próprio estágio.

Pense no grupo do refeitório, no pessoal que espera o mesmo ônibus depois do expediente, no grupo de WhatsApp do setor. Ninguém assinou nada, mas todo mundo já pertence a uma tribo antes mesmo de decorar o crachá.

Para os autores, a cultura real de uma empresa é a soma dessas tribos pequenas, não o discurso de missão pendurado na parede da recepção.

Em vez de aplicar questionário perguntando direto o que as pessoas achavam da empresa, a equipe passou anos dentro de dezenas de organizações apenas escutando conversa natural, no corredor, no cafezinho, na reunião informal.

O padrão que emergiu foi que a fala espontânea das pessoas, o jeito de contar uma história, o pronome que usam sem perceber, se agrupava em cinco estágios culturais bem reconhecíveis, cada um com vocabulário próprio.

O detalhe importante é que isso mede o jeito padrão de falar quando a pessoa está sob pressão, sem ensaiar resposta. Uma mesma pessoa pode variar um pouco conforme o contexto, mas cada tribo tende a ter um estágio que domina a maior parte das conversas.

Além da fala, a equipe também desenhava quem conversava com quem dentro da empresa, o mapa informal de relações. Muitas vezes esse mapa não tinha nada a ver com o organograma oficial: o funcionário mais influente de verdade às vezes nem aparecia no topo do quadro pendurado na parede.

O primeiro estágio é marcado por uma hostilidade desesperançada: a vida é injusta, o mundo é pequeno demais pra dar certo, e ninguém merece confiança. Os autores comparam esse clima ao de uma gangue ou de um presídio, onde a regra é desconfiar de tudo.

Dentro de empresas, esse estágio é raro, mas explica bolsões de sabotagem silenciosa, furto interno ou vandalismo em setores onde as pessoas já desistiram de qualquer melhora possível.

É como aquele time de trabalho que nem comemora mais o fechamento do mês, porque ninguém ali acredita que o esforço vai mudar alguma coisa de verdade.

É raro encontrar esse estágio dominando uma empresa inteira, mas ele pode aparecer depois de uma demissão em massa mal conduzida, quando um grupo pequeno sente que não tem mais nada a perder e passa a agir por pura revolta.