Empresas Feitas para Vencer: Por Que Algumas Empresas Dão o Salto e Outras Não

Numa reunião de consultoria, alguém questionou Collins: já existiam métodos conhecidos pra levar uma empresa fraca a um resultado razoável, mas ninguém tinha provado, com dado de verdade, o que levava uma empresa já boa a se tornar extraordinária e sustentar isso por décadas.

A partir dali, a equipe dele passou anos garimpando dados de mais de mil empresas, procurando as raras que deram esse salto e mantiveram o resultado alto por quinze anos seguidos, bem diferente de um ano de sorte isolado.

O achado central surpreendeu: não foi tecnologia badalada nem executivo carismático de capa de revista que explicou o salto. Foi um conjunto menos óbvio de práticas de liderança e cultura, repetido nas 11 empresas estudadas.

Isso importa porque estagnação é o destino mais comum. A maioria das empresas de comparação simplesmente empacou no mesmo patamar de resultado por quinze anos seguidos, sem nenhum evento dramático que explicasse por que não deram o salto que as outras onze deram. Não foi falta de oportunidade de mercado, quase sempre foi diferença de comportamento de liderança, sustentado ano após ano, e não um único evento isolado que qualquer concorrente também poderia copiar de um dia pro outro.

Os executivos à frente das empresas que deram o salto raramente combinavam com a imagem popular de CEO carismático e onipresente na mídia. Eram descritos por colegas como discretos, quase tímidos em entrevista, mas obstinados quando o assunto era o resultado da empresa.

A pesquisa chama isso de liderança de quinto nível: alguém que puxa o crédito pro time quando dá certo e assume a responsabilidade pessoal quando dá errado, sem precisar aparecer como protagonista de capa de revista.

Isso não é passividade disfarçada de humildade. É a combinação de duas coisas que normalmente parecem opostas: modéstia pessoal genuína e uma vontade quase teimosa de fazer o negócio ir bem, mesmo sem crédito público nenhum por isso.

Nas empresas estudadas, a ordem prática era diferente do senso comum: reunir as pessoas certas antes de fechar os detalhes finos da estratégia, porque um time bem escolhido se adapta melhor quando o plano precisa mudar de rota no meio do caminho.

Isso aparece na contratação: escolher pelo caráter e pelo alinhamento de valores primeiro, treinar habilidade técnica depois, em vez de contratar pela credencial mais impressionante do currículo e só depois descobrir que a pessoa não combina com o time.

O lado difícil disso é reconhecer, rápido, quando alguém não é a pessoa certa pro lugar que ocupa. Manter alguém errado por medo do desconforto da conversa custa, no fim, muito mais caro do que a própria conversa difícil.

Esse cuidado também aparece na hora de promover alguém dentro da própria empresa: subir uma pessoa de cargo só porque está há mais tempo na casa, sem checar se ela realmente tem o perfil certo pra função nova, repete o mesmo erro de contratar errado, só que de um jeito mais difícil de reverter depois, porque envolve histórico e relação de anos dentro do time.