A transição para o oceano azul

Pense em duas padarias na mesma rua. As duas assam o mesmo pão, vendem o mesmo café, baixam o preço uma depois da outra e brigam pelos mesmos clientes do bairro. Agora pense numa terceira pessoa que abre um espaço onde ninguém tinha pensado em competir, e de repente quase não há comparação possível. Essa diferença é a espinha de A transição para o oceano azul.

Os autores, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, chamam de oceano vermelho o mercado onde todos disputam a mesma fatia de gente, com regras conhecidas e sangue na água, no sentido figurado de margem apertada. Oceano azul é o espaço ainda sem disputa, criado quando uma empresa muda o jogo em vez de tentar vencê-lo.

A tese central é simples de dizer e difícil de fazer: crescer de verdade costuma vir mais de criar demanda nova do que de tomar clientes do concorrente. O livro existe para mostrar como se faz essa mudança na prática, passo a passo.

Em 2005, a dupla publicou A Estratégia do Oceano Azul, que apresentou as ideias e virou um clássico dos cursos de administração. Muita gente leu, concordou e voltou para a segunda-feira sem saber por onde começar. Faltava o manual de obra.

Este livro, de 2017, tenta preencher essa lacuna. Se o primeiro respondia ao que era um oceano azul, o segundo responde a como sair do vermelho com método, ferramentas e uma ordem de passos. A palavra transição, no título brasileiro, resume a ideia: não é um salto de gênio, é um processo que uma equipe comum consegue percorrer.

Os autores afirmam que o processo foi lapidado com empresas de vários portes e países, e que ele não depende de dom especial nem de orçamento de multinacional. Vale guardar essa afirmação para a seção de crítica, mas ela explica o tom prático do texto inteiro.

O primeiro passo parece burocrático e é decisivo: escolher a unidade de negócio onde a mudança vai acontecer. Tentar reinventar a empresa inteira de uma vez é receita para paralisia. Melhor pegar uma linha de produto, uma filial ou um serviço que tenha peso e abertura para testar.

O segundo passo é montar o time. Os autores defendem uma equipe mista, com gente que decide, gente que conhece o dia a dia e gente de áreas diferentes, para que a conversa não seja só de diretoria. Numa oficina mecânica, isso poderia juntar o dono, o chefe de pista e quem atende no balcão.

A lógica é a de que quem vai executar precisa participar desde o começo. Quando a ideia nasce só no alto, chega embaixo como ordem, e ordem sem entendimento costuma virar resistência silenciosa.